威廉希尔官网-斯威无惧曲折，中超胜利终将璀璨绽放！

　　《精益创业》这本书出版于2012年斯威无惧曲折，中超胜利终将璀璨绽放！，却在4年后的2016年火了。

　　原因如O’Reilly传媒CEO蒂姆·奥莱利在推荐中所言斯威无惧曲折，中超胜利终将璀璨绽放！：“《精益创业》不仅关于创建成功企业，它还告诉读者，如何改善任何其他威廉希尔官网领域的工作。”

　　本文为解读版，字数共计4800字，阅读时间：9分钟。

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　　究竟应该如何驾驭一家新创企业斯威无惧曲折，中超胜利终将璀璨绽放！？

　　“通过转动方向盘进行不断调整”，IMUV联合创始人及CTO、哈佛商学院驻校企业家埃里克·莱斯在《精益创业》这本书中，把不断调整方向盘的过程，称之为“开发—测量—认知”的反馈循环。

　　埃里克·莱斯指出，“尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。”只有如此，才能减少各种损失。

　　需要注意的是，尽管反馈循环是“开发—测量—认知”，但制订计划却是与之相反的：先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行试验，并获取哪些评估。

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　　1、需要知道什么

　　在许多创业者的概念里，一定要做出一款高品质、高质量的产品，才能将产品推向市场。这款产品要精致、巧妙。这款产品一经推出，就要引起轰动、获奖无数，值得用户拿去炫耀。

　　但是，太多的产品是自以为是的产物——我们自以为清楚顾客想要什么。现实会给我们当头棒喝——经过几个月辛苦创造出来的产品，在市场上竟然没有一个人愿意使用。

　　“我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在斯威无惧曲折，中超胜利终将璀璨绽放！！”埃里克·莱斯说，“精益的思维方式，是把价值定义为‘向顾客提供利益’，除此之外的任何东西都是浪费。”

　　如何“抑制”我们的自以为是？

　　经证实的认知，是解决这个问题的首要方法。

　　如何获取“经证实的认知”？

　　走出办公大楼，去听取顾客的需求，不要在屋内遐想。

　　将目标顾客具体化，面目尽可能清晰。

　　以最小化可行产品验证假设目标。

　　贵宾式最小化可行产品。这是另一种最小化可行产品技巧。从为一个顾客服务开始，通过观察，不断提取产品的具体使用体验，同步改进产品，直到公司能将其经验复制。

　　事实上，“顾客在和企业的互动中，体验到的任何事和物，都应该被认定为‘公司的产品’”。所以，“在任何情况下，组织架构都要为顾客提供一种新的价值来源，并关注其产品对顾客的影响。”

　　“什么为顾客创造了价值？”“了解顾客所需之外的任何努力都可以不要！”埃里克·莱斯认为，“学习是新创企业进步的重要部分”，并把这种学习称为“经证实的认知”。

　　在新创企业的核心衡量标准中，“经证实的认知”总是显示为积极的改善结果——我们开发产品的工作神奇地变得更有效率，并不是因为我们更加努力，而是对照顾客真实所需，更聪明地工作。这也是正确看待新创企业生产力的方式：并不在于开发了多少东西，而在于努力换来多少“经证实的认知”。

　　所以，当下次，我们在开发一款产品的时候，不妨把惯用的问句“这款产品能开发出来吗？”换成“需要开发这个产品吗？”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗？”

　　2、究竟要做什么

　　尼克·斯威姆看到网络上没有哪家网站集中出售各种鞋类。于是，他创办了全球最大的网上鞋店Zappos。

　　但是，你以为他是等网站全部建设完毕，全面涵盖仓储、分销，并配合促销，才正式推出网站的吗？

　　不是！

　　他是从实验网站开始运行。

　　虽然最初的产品很少也很单一，但获取了清晰的、量化的数据，并有效指导了后续的发展。

　　最终，这家网上鞋店不断壮大，并被亚马逊以12亿美元收购。

　　这个故事，是推出最小化可行产品的一个案例。

　　大多数现代商业和工程业哲学关注的首要原则，都是为顾客创建高品质的体验。最小化可行产品，显然与“高品质”背道而驰。埃里克·莱斯指出，对质量问题讨论的前提是，企业已经了解哪些产品特质在顾客眼里是有价值的。而通常情况下，新创企业并不确定谁是顾客。因此，“如果我们不知道谁是顾客，我们也就不知道什么是质量。”

　　所以，最小化可行产品，并非是用于解决设计或技术问题，而是要解答一系列商业问题，即“以验证基本的商业假设为目标”。

　　开发最小化可行产品，有一条简单的规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。

　　3、应该如何测量

　　如果你开发的东西是错的，那么优化产品或营销方式都不会产生什么重大结果。所以，新创企业必须以高标准来衡量其发展状况。

　　分三步走。第一，确立基准线，摸清状况到底怎么样；第二，明确应该达到的理想增长状态；第三，做出决定，到底是转型还是坚持。

　　确立基准线不难，难在我们常常用“虚荣指标”来麻痹自己。

　　什么是“虚荣指标”？作者以早期的IMVU来举例：每个月都能获得新顾客，所以在财报上看到了总注册用户数量和总付费顾客数量呈上升曲线，形势一片大好。但是，深究会发现，虽然不断有新顾客增加，但每个新顾客群产生的收益却没有提高。

　　所以，如果新创企业被这些“总顾客数量”等虚荣指标误导，那么创新核算就无从谈起。

　　由此，我们要抵抗所谓“错误指数很好看”的诱惑，设法扭转方向，建立能让产品腾飞的可持续的业务。这种判断业务和认知阶段目标的衡量指标，就是可执行指标。

　　可执行指标有三个特点。

　　第一个特点是，可执行。一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。

　　比如，本月我们要创下4万个点击率的新纪录。它是出自4万个新顾客，还是一个特别活跃的网络浏览者？这些点击是因为新营销活动的成果，还是公关推广？一个点击究竟指什么？是每次网页浏览计为一个，还是把所有嵌入的图像和多媒体内容都计算在内？

　　第二个特点是，可使用，即产品报告要做得尽量简单，让每个人都能理解，并且让更多人能方便地获得产品报告。

　　第三个特点是，可审查。我们必须确保数据对所有员工来说都是可信的。

　　创业活动中只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划，以及分配胜利果实。剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作：诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。

　　4、究竟怎样转型

　　戴维·比内蒂花了1200美元用3个月时间开发并发布了一个最小化可行产品——由经过身份认证的选民组成的社交网络，让关心公民事务的民众可以在这个社交网络上交流。

　　最初，有5%的人注册使用服务，17%认证了其注册选民的身份。

　　接着，戴维又用了两个月时间和5000美元，提升了新产品功能、加强了推广信息、简化了用户使用的繁琐过程。登记率从5%升到17%，激活率则从17%升至90%多，但保留率和推荐率仅为4%和5%。

　　戴维通过对比测试，即在同一时间内把不同版本的产品，提供给两组顾客使用，然后观察这两组人群的行为变化，从而判断不同产品的影响力。

　　看到对比测试结果，戴维开始了第一次转型，即“放大式转型”：重新聚焦在以前产品的一项功能上，把其放大为一个整体——戴维决定强化社交功能，组建一个“社交游说平台”。戴维历时4个月花费30000美元，取得了42%的注册率、83%激活率、21%的保留率、54%的高推荐率的好成绩。但是，愿意付费的活跃者数量少于1%，这项业务仍然无法盈利。

　　戴维实施了第二次转型，“客户细分市场转型”，就是保留产品功能但改变目标受众。戴维这回关注付费人群的转变：从普通消费者转向商业和非盈利机构。3个月后，戴维的团队迅速扩大，但是客户们依然不愿意付费。

　　戴维决定裁员，实现平台转型，然后改变了销售方式，简化了用户参与模式，强化互动。经过1个月开发，新品种数据大幅提升，最重要的是11%的顾客愿意付费了。

　　此外，转型还有缩小转型（把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性）；客户需求转型（目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的）；商业架构转型（高利润低产量的复杂系统模式或低利润高产量的规模运营模式）；价值获取转型（是货币化模式还是收入模式？公司获取价值方式的转变，会对业务的其他部分、产品和市场营销战略造成深远的影响）；增长引擎转型（病毒式、黏着式、付费式，见下文）；渠道转型；技术转型等。

　　值得注意的重要一点是，最小化可行产品的加速现象。戴维的每次转型速度更快、决策更快、创新更快。

　　转型并非仅仅是一种改变。它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。它是精益创业的核心所在：如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路。

　　5、怎样实现增长

　　可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。

　　以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种。

　　一是，口碑相传。

　　二是，产品使用带来的衍生效应。不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类的产品时，都会引发旁人对该产品的认知。

　　三是，有资金来源的广告。

　　四是，重复购买或使用。比如去同一家杂货店购买商品。

　　一般可建立和发动三种增长引擎。

　　一是，黏着式增长引擎。使用黏着式增长引擎的公司，要非常仔细地追踪顾客耗损率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。

　　控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。

　　二是，病毒式增长引擎。如果一个产品的病毒系数为0.1，即每10位顾客中有1位会介绍1名朋友，这就不是一个可持续的循环。反之，系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客。

　　依靠病毒式增长引擎的公司，必须关心如何提高病毒系数。这个数字即便只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性改变。

　　三是，付费式增长引擎。有两家企业，前者从每位注册顾客那里赚取1美元，后者从每位顾客那里赚取10万美元。要预测哪家公司会成长得更快，只需知道一件事：每得到一位新顾客的成本是多少。

　　使用付费式引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把部分顾客货币化。

　　从技术上来说，一项业务一次可以运行几种增长引擎。但是，成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作。运行多种引擎会造成运行中的混乱。

　　在调整增长引擎的过程中，使用创新核算评估反馈循环（见上文第三部分），可以决定新创企业是否向产品—市场契合度靠近。

　　引擎总有停滞之时，所以，任何公司都需要培育出创新后备，用以提供新的增长来源。

　　6、怎样持续创新

　　一个公司或团队如果想持续保持创新姿态，就需要搭建正确的架构。架构一般具有下面三个特征。

　　一是，稀少但稳定的资源。预算可以不多，但必须绝对安全，否则容易受其他因素的影响。

　　二是，独立的开发权。埃里克·莱斯用“强烈”的口吻，建议新创企业的团队实行彻底的跨部门运作。也就是说，公司中的每个职能部门全职参与产品的开发和发布。传统企业部门间的层层传递和审批延长了开发—测量—认知的反馈环节，妨碍了团队学习和个人责任制的落实。

　　三是，与绩效挂钩的个人利益。关键的不仅是收入利益，还包括了创新者的认同程度等。

　　那么，有了合理的组织架构，怎样创造实验平台呢？

　　可以建一个创新沙盒。

　　所谓创新沙盒，可以这么理解：创新团队如果远离既有机构和业务，埋头于秘密开发模式，建立一个数据真实地带，进行不受限制的实验，无用户反馈也无任何形式外部核算，必然会导致许多更大问题的产生。要公开鼓励创新，就意味着如果创新企业家不担负应有的职责，随意滥用权利，必然会导致组织遭受既有团队和业务模式的挑战，最后陷入两难境地中，所谓创新就变成空谈。

　　建立沙盒，由小切入点建立，针对真实用户做对比测试实验，在较短的时间内测试出结果，进行可执行指标评估，快速迭代。尽可能展开跨部门合作，并安排身份明确的领导者全程负责实验。

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　　通过上文的解读，我们不难理解什么是精益创业？简而言之就是，投入极简产品，之后通过不断地学习和反馈进行迭代改进。

　　而埃里克·莱斯是这样解释精益创业的：“精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想，以及壮志雄心。”

　　“开发—测量—认知”的反馈循环，我们也不难发现就是，“目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长”。

　　新创企业不仅代表了一种产品（的问世），更是一种机构制度，所以，需要新的管理方式，应对极端不稳定的情况。只有在流程、机制和人才培养上，都按照精益创业战略框架规划、实践，才可能将精益创新推向真正的成功。

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　　这是一篇读书笔记

　　精益创业：新创企业的成长思维

　　作者：埃里克·莱斯

　　译者：吴彤

　　出版社：中信出版社

　　解读版作者：炫先森

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　　炫先森

　　资深媒体人、舆情分析师。曾供职《知音》《姑苏晚报》等，现为企业MD。国内首批百万草根博主，2005年获新浪网“十大名博”。在《GQ》《三联生活周刊》等纸媒发表文字过千万。

　　长期关注职场、商业和生活方式话题。

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